Осваивая новые рынки, бизнес так или иначе сталкивается с разницей менталитета и подходов к ведению дел в разных странах. Очевидно, что от знания управленческих моделей менеджмента может зависеть успех всего мероприятия.
В этой статье поговорим о разных национальных моделях управления, а также об особенностях менталитета и делового этикета партнеров из стран постсоветского пространства.
Прежде чем переходить к описанию зарубежных моделей менеджмента, определимся с нашими подходами. Они в большей степени характерны для постсоветского пространства с некоторыми исключениями по национальным особенностям и территориальности. В теории менеджмента и управления экономикой такую модель принято называть российской.
Российская модель
Для нее характерны влияние традиций и уровня общей культуры на бизнес. Как правило, личные качества и отношения с высшим менеджментом важнее профессионализма сотрудника. Ввиду отсутствия доверительных отношений между руководителем и подчиненным потенциал работников зачастую не раскрывается должным образом. Налицо разница ценностей и установок сотрудников разных поколений.
Поскольку коллективная ответственность превалирует над личной инициативой, у рядовых сотрудников наблюдается низкий уровень самоконтроля, и, как следствие, наличествует тотальный контроль со стороны руководства.
У менеджеров высшего звена могут иметь место недостаток управленческих навыков, склонность к авторитарному стилю управления, сложности с делегированием полномочий.
Японская модель
Для Японии характерно повышенное внимание к личности сотрудника, руководство вкладывает немалые средства в обучение и повышение квалификации персонала. Работники отвечают взаимностью и с удовольствием генерируют идеи, так как понимают, что их инициатива будет оценена.
Для данной управленческой модели характерна горизонтальная карьера – сотрудники в рамках своего направления меняют сферу деятельности для большей эффективности, профилактики выгорания и заинтересованности в работе. При этом продвижение по вертикали происходит довольно медленно.
Стиль руководства – патернализм: опекающий, покровительствующий, вышестоящие (старшие) контролируют нижестоящих (младших).
Решения принимаются по принципу консенсуса, то есть общим согласием по основным вопросам при отсутствии возражений по существенным положениям.
Любопытная особенность японской модели – пожизненный наем.
На заметку
Система пожизненного найма «Сюсин коё» – длительное трудоустройство работника до наступления «тэйнэн» (65 лет). Явление распространилось после Второй мировой войны. Корпорации нанимали вчерашних школьников, чтобы вырастить из них сотрудников, соответствующих корпоративным идеалам.
Американская модель
Амбиции и высокая конкуренция – отличительные особенности американской модели.
Индивидуализм считается нормой: единоличное принятие решений и ответственность за них влекут быстрое продвижение по карьерной лестнице. В повышение квалификации персонала наниматели предпочитают не вкладываться – сотрудники рассматриваются как ресурс, трудовые отношения краткосрочны.
Стиль руководства – жесткий и контролирующий. Менеджер ассоциируется с сильной личностью, и в случае назначения нового руководителя старая команда, как правило, увольняется, формируется новый штат под вновь назначенного босса.
Европейская модель
Европейская модель – социально ориентированная.
Значение придается неформальной коммуникации, достаточное внимание уделяется индивидуальности сотрудника, принято заботиться о социальном благополучии персонала.
Стиль управления – формализованный, норма – четкое следование регламентам и инструкциям, ответственность работника четко определена.
При принятии решений учитываются интересы не только менеджмента различного уровня, но и штаб-квартир (подразделений), а также рабочих и профсоюзов. При этом сами решения могут широко обсуждаться и подвергаться критике. Для этой модели также характерна толерантность к зарубежным культурам.
Кстати
Американский психолог Курт Левин выделил три стиля руководства, исходя из распределения власти между руководителями и подчиненными.
1) Авторитарный. Руководитель концентрирует власть и контроль у себя, предоставляя подчиненным минимум свободы; при постановке задачи жестко определяет не только критерии ее оценки (сроки, объем, качество), но и способ выполнения.
2) Демократический. Управленец привлекает сотрудников к разработке решения, обосновывает его, предоставляет свободу в реализации поставленной задачи.
3) Либерально-попустительский. Менеджер самоустраняется от решения проблем, делегируя сотрудникам полномочия и ответственность за решения, предоставляя им свободу для творчества и предприимчивости.
Как видим, разница в управленческих моделях менеджмента существенна. Все эти особенности стоит учитывать при выходе на новые рынки.
На данный момент все более популярными направлениями становятся страны постсоветского пространства: Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Таджикистан. Поскольку страны СНГ кажутся знакомыми ввиду общего советского прошлого, компании начинают экспансию рынка по стандартным сценариям. И… не получают результата. Почему?
Согласно опыту маркетинговых агентств, важно изучать не только целевую аудиторию страны в целом, но и конкретные регионы присутствия.
Азия
Отмечается, что стиль ведения бизнеса в Азии (для целей статьи под Азией будем понимать в том числе такие страны постсоветского пространства, как Азербайджан, Узбекистан, Таджикистан и Казахстан) схож со странами Ближнего Востока. Поскольку в этих странах по-прежнему сильна патриархальная позиция, женщинам в бизнесе может быть непросто.
Несмотря на то, что Узбекистан не так консервативен, женщине-предпринимателю может потребоваться время на демонстрацию профессионализма. Узбеки неспешны: будьте готовы к тому, что ваши деловые партнеры будут некоторое время обдумывать и рассматривать ваше коммерческое предложение. Рекомендуется вести себя предсказуемо, так как нестандартная ситуация может стать для узбеков поводом отказаться от деловых отношений. Важную роль играют клановые взаимоотношения – «близкий круг» находится в приоритете, остальные обязательства рассматриваются как второстепенные.
В Азербайджане доминирует «семейная» корпоративная управленческая культура. Управленец – старший, он пользуется уважением, его указания не обсуждаются. Благодаря этой особенности делегирование полномочий встречается нечасто, как и личная ответственность подчиненного. На промахи начальника указывать не принято, так как это ставит под сомнение авторитет руководителя. За любые последствия в бизнесе ответственность несет управленец. Отмечается, что в этой стране не в почете говорливость: в деловой коммуникации придают значение темпу речи, паузам и молчанию.
«Клановость» сильна и в Таджикистане. Члену уважаемой семьи двери всегда открыты. Для успешного делового взаимодействия с таджиками стоит четко формулировать цели и ясно обозначать личный интерес партнеров. Не скупитесь на похвалу и участие в личной и профессиональной жизни ваших партнеров. Примите во внимание также тот факт, что в некоторых населенных пунктах этой страны медленный интернет. А значит, ставку на интернет-продвижение делать не стоит. Еще одна особенность – разные диалекты языка в разных уголках страны.
В Казахстане дела ведут не спеша. Переговоры – процесс длительный, уделяется внимание мелочам, указывающим на надежность делового партнера. Прямолинейно выражаться не принято, казахи дипломатичны и придают большое значение компромиссам. Ценятся гармония, сохранение отношений и личные качества человека. При всем дружелюбии и гостеприимстве казахи избирательны: главенствующую роль при выборе делового партнера играют социальный статус, принадлежность к определенному роду и вера.
Как видим, восточная культура имеет свои особенности. Во всех вышеперечисленных странах, например, не принято отказываться от приглашения деловых партнеров на обед или ужин – это может трактоваться как неуважение. За трапезой не стоит сразу переходить «к делу». Следует выделить время на small talk – так устанавливаются доверительные отношения. Поскольку в Азии большое значение придается личным знакомствам, приготовьтесь к тому, что такого рода встречи могут быть неоднократными и длительными по времени. Крепкая дружба, семейные узы и личное слово – составляющие бизнеса в этом регионе.
Также в азиатской культуре не принято открыто критиковать. Обратная связь может приходить от третьих лиц. Так, ваш партнер, вероятнее всего, не скажет: «Меня не устраивает ваше коммерческое предложение». Скорее всего, он просто промолчит, а его решение озвучит подчиненный.
В целом, при общении с деловыми партнерами из других стран не стоит притворяться «своим», это лишь вызовет недоверие. Однако уважение к традициям, вере, принятие культурных различий, внимание (например, поздравления с национальными и религиозными праздниками) может привести к установлению доверительных отношений и, как следствие, к крепким деловым связям.
Итак, при выходе бизнеса на новые рынки стоит не только принять во внимание управленческие модели менеджмента, но и знать отличительные черты региона присутствия, культурные особенности и нюансы территориального делового этикета.
Продумать оптимальную бизнес-стратегию может помочь и опыт коллег, экспортирующих товары в эти страны длительное время, и изучение ресурсов, на которых специалисты делятся успехами и промахами работы с зарубежными контрагентами.
