Понятие «когнитивные искажения» было введено в 1972 г. и обозначает ошибочные умозаключения человека о каком-то предмете, поведении человека, которые не соответствуют действительности. Искажения проявляются даже в работе руководителей, несмотря на их экспертность и опыт.

Какие искажения возможны в деятельности менеджеров и как с ними работать?

Групповое мышление

Искажение заключается в следующем: вероятность того, что руководитель примет какую-то идею, увеличивается, если она поддерживается всеми или большинством людей. Ведь не могут все думать неправильно, разумнее согласиться, чем нагнетать атмосферу.

Руководители обладают большим влиянием и авторитетом и им не нужно ждать одобрения, если они считают идею работающей для бизнеса, но некоторые менеджеры все же ищут признания и согласия коллектива. Молодым менеджерам не хочется начинать с категоричных правил, им чаще намного важнее сохранить стабильность, согласие и бесконфликтную атмосферу в команде, чем допускать «волнения» и культивировать культуру спора.

Что делать руководителю

  • Критически относиться к любой идее, подвергать ее сомнению, даже если в группе сложился эффект полного согласия. Если в группе есть критики, активно привлекать их высказаться.
  • Не нужно сообщать свое мнение, пока не выскажутся другие. Групповое мышление часто возникает там, где руководитель сразу выступает в пользу какой-то идеи.
  • Попросить высказать альтернативные мнения, которые еще не звучали и противоречат консенсусу. Это позволит завязать дискуссию в команде. 

Ошибка «выжившего»

Ошибка заключается в том, что человек оценивает и учитывает только ту информацию, которая показывает положительный результат. Он смотрит на того, у кого получилось, игнорируя неуспешные решения. Например, руководитель хочет внедрить Agile-подход в работу команд. Он знает об успешных мировых практиках внедрения данного метода, читает статьи о высоких результатах коллег, но при этом не учитывает опыт тех, у кого эта затея провалилась или принесла негативный опыт.

Что делать руководителю

  • Принимая решение, учитывайте всю доступную информацию. Важно читать не только статьи про «успешный успех», но и про негативный опыт, собирать мнения и отзывы как у сторонников, так и у противников идеи.
  • Критически анализируйте информацию. Здесь важно воспринимать ее реалистично и оценивать с точки зрения применимости к своей компании. Для этого можно задать себе следующие вопросы, максимально честно ответив на них:

1. А как это будет работать у нас, учитывая реалии бизнеса и компании?

2. Как мы поймем, что эта идея работает эффективно или, наоборот, не работает? Какие есть метрики?

3. Какие риски и выгоды возможны для бизнеса, если мы внедрим идею?

4. Что мы упустим, если не внедрим идею?

«Эффект доктора Фокса»

Это психологический феномен, который заключается в том, что человек прикрывает свою некомпетентность яркой, грамотной и убедительной речью. Искажение в том, что руководитель верит, что сотрудник – компетентный и ключевой, если в его словах много узкоспециализированных и англоязычных терминов, есть отсылки на некие исследования. Кроме того, говорится это все уверенно, харизматично и убедительно.

На первый взгляд, подобные высказывания звучат как речь профессионала. И тогда менеджер, попадая в ловушку, дает сотруднику должность повыше, наделяет большими полномочиями или предлагает иные бонусы.

Однако это все иллюзия. Убедительная и грамотная речь – еще не показатель того, что сотрудник компетентен в определенном вопросе. Смотреть нужно не на оформление речи, а на ее содержание.

Что делать руководителю

  • Критически оценивайте, что стоит за речью сотрудника. Смотрите на конкретику, а не на умные и абстрактные слова. Анализируйте, что именно сотрудник сделал в работе, какой результат на выходе получил, какая есть обратная связь от коллег. Замечательно, если подчиненный сможет продемонстрировать на практике свои достижения, это усилит его экспертизу.
  • Каждый раз, слушая «умные» слова, просите сотрудника конкретно сформулировать его стратегию – как он видит план по реализации, какую пользу его идея даст бизнесу/компании/сотрудникам, какие ресурсы ему нужны для ее внедрения, что получит бизнес. Так руководитель поймет: слова сотрудника – просто красивые «пустышки», или это реально работающая инициатива.

Селективное (избирательное) восприятие

Оно заключается в том, что руководитель берет во внимание только те аргументы, которые подтверждают его точку зрения, и полностью игнорирует те, которые не подтверждают. Это экономичный для мозга способ обработки информации и сохранения психологического равновесия. Но нерациональный.

Руководитель, попадая в такую ловушку, использует только часть информации для оценки процесса или сотрудника, смотрит однобоко и узко, что не исключает негативных последствий. К тому же, так он упускает большую часть информации, которая может помочь принять верное и более профессиональное бизнес-решение.

Например, руководитель считает, что молодые сотрудники не мотивированы и не хотят работать, поэтому их не нужно брать в штат.  Менеджер будет обращать внимание на ошибки в работе и невнимательность молодых специалистов, припоминать негативные ситуации, когда они «накосячили», или опираться на негативные отзывы коллег, имевших дело с молодыми сотрудниками. А вот достижения не будет замечать или считать, что людям просто повезло/помогли.

Что делать руководителю

  • Признать, что вы учитываете не все вводные, чтобы принять качественное решение. Важно распознать, где имеет место субъективизм и предвзятое отношение.
  • Задавайте себе вопросы, направленные на перепроверку – вся ли информация учтена, что упущено и почему, что еще нужно взять во внимание.
  • Привлекайте коллег для оценки рабочих идей или решений. Даже если кажется, что все очевидно, попросите сотрудников дать обратную связь – что учтено, что упущено, что стоит изменить или дополнить. Взгляд со стороны дает уверенность, что решение принято взвешенное. 

Эффект «ореола»

Это ошибка мышления, при которой первое впечатление от одной характеристики формирует мнение о человеке или процессе. Особенно это проявляется на собеседовании с кандидатами. Если человек немногословен, говорит тихо и ведет себя зажато, у руководителя может сложиться ошибочное впечатление, что кандидат не сможет работать с клиентами и вести переговоры.

Искажение заключается в том, что эффект первого впечатления формирует ложное суждение. Руководитель, попадая в такую когнитивную ловушку, переносит первичное впечатление на весь психотип личности, и ему сложнее представить человека в другом проявлении.

Что делать руководителю

  • Помните, что первое впечатление может быть обманчиво, дайте себе возможность ближе познакомиться с человеком, прежде чем делать выводы.
  • Принимайте обратную связь. Делайте выводы, учитывая точку зрения коллег – насколько их взгляды совпадают с вашими, каковы их мнения и отзывы. Принять более взвешенное и верное решение можно, только смотря комплексно.
  • Стандартизируйте процесс принятия решения. Составьте список критериев или чек-листы, на основе которых будете действовать. Например, к собеседованию составьте максимально подробный профиль кандидата с конкретными навыками и характеристиками, нужными для выполнения работы. На встрече оценивайте не только свое впечатление, но и то, насколько кандидат соответствует заданным критериям. Так вы сделаете процесс оценки более объективным и увидите кандидата с разных сторон.
Источник фото в статье https://ru.freepik.com/