При внедрении процессного подхода в компании коллективу обычно предлагается вносить новаторские предложения. Отклик, как правило, весьма продуктивный, сотрудники активно включаются в задачу. С точки зрения психологии это ведет к заинтересованности персонала, а значит, к дополнительной мотивации. Создается некое подобие «демократии», работники готовы проявлять инициативу и принимать на себя ответственность за предложенные решения.
Однако в последующем, уже при внедрении изменений, вы можете столкнуться со стойким сопротивлением персонала. Почему подчиненные так себя ведут? Какую управленческую стратегию выбрать руководителю для внедрения нововведений?
Почему люди сопротивляются?
Все просто – это первая реакция на потерю стабильности. Людям требуется время, чтобы проанализировать плюсы и минусы, отказаться от старых привычек и научиться действовать по-новому, принять иные нормы и ценности, пересмотреть свой статус в организации.
Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали причины сопротивления сотрудников изменениям. Остановимся на самых распространенных.
1. Привычки и инерция. Людям, которые долгое время делали что-то определенным способом, трудно изменить поведение.
2. Страх перед неизвестным. Непредсказуемость развития компании, туманное будущее вызывают у многих сотрудников стресс и тревогу, а следовательно, и сопротивление.
3. Предполагаемые конфликты за влияния между старой и новой «властью».
4. Непонимание, кто получит финансовые и материальные выгоды (топ- менеджмент призывает к бо́льшей производительности с меньшими издержками).
5. Страх потери источника заработка, лишения привилегий.
6. Новая культура и деление сотрудников на тех, кто готов к изменениям, и тех, кто не готов.
В результате работники могут становиться активными сторонниками нововведений, оппозицией либо пассивными наблюдателями за развитием событий.
Советский психолог А.Л. Журавлев разделил людей на различные типы по их отношению к изменениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:
- психологической готовности к нововведениям;
- подготовленности к работе в новых условиях (знаний, умений, навыков, опыта);
- реальной активности (действий, поступков, деятельности).
Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют делить людей на социально-психологические типы (названия условны):
- «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно реагируют на изменения);
- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
- «относящиеся к нововведениям пассивно-положительно» (в основном, желают изменений, но не умеют и не действуют);
- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).
Как руководителю преодолеть сопротивление
С противодействием рекомендуют работать по принципу каскада, то есть «сверху вниз». Привлеките на свою сторону сначала топ-менеджеров, затем – руководителей среднего звена, после – ценных профессионалов и неформальных лидеров, и только в последнюю очередь – остальной персонал компании.
Полезно создать «группу лидеров изменений» и обучить их. Именно они станут «проводниками» и помогут повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям. Обычно в ее состав входят менеджеры, рассматривающие реформы как возможность реализации своих карьерных амбиций, владеющие навыками эффективной коммуникации, обладающие харизмой и авторитетом среди сотрудников.
Помните, что главный источник стресса – неопределенность, а это значит, что противоборство можно уменьшить информированием сотрудников о том, что происходит с компанией на самом деле.
Ответьте на вопросы работников:
— Почему мы идем на эти изменения, какова настоящая цель?
— Что именно нужно сделать для того, чтобы изменения принесли результат?
— Какая выгода для меня как наемного работника, и какова моя дальнейшая судьба?
Придется найти ясные аргументы для каждого сотрудника, чтобы развеять страхи и провести пропаганду изменений. Продемонстрируйте, например, графики, ознакомьте с цифрами, сравните существующие уровни продаж с конкурентами, озвучьте опасения по поводу общего состояния экономики.
Снять эмоциональное напряжение помогут также личные встречи руководства с работниками, в которых разъяснится необходимость нововведений.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей, индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады помогают сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность некоторым сопротивляющимся свободно выразить свое отношение к этим новшествам и потенциальным проблемам.
3. Поддержка. Руководство может оказывать эмоциональную поддержку подчиненным (выслушивать их, предоставлять дополнительное время для отдыха), решить вопрос о повышении их квалификации для более комфортной адаптации к новым требованиям.
4. Переговоры. В случае, когда в результате изменения становится ясно, что сотрудник проигрывает и продолжает оказывать сопротивление, можно, например, предложить ему повышение заработной платы.
5. Кооптация. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств.
6. Маневрирование. Выборочное использование информации или составление графика мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение. Угроза увольнения или назначения на новую должность, повышения квалификации или заработной платы с целью получения согласия на нововведения.
Преимущества и недостатки методов Дж. Коттера и Л. Шлезингера
| Подход | В каких ситуациях используется | Преимущества | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать внедрять изменения | Может требовать временных затрат, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования, и когда имеется источник сопротивления | Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности за нововведения, и любая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Может требовать временных затрат |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени, и в итоге потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым путем избежать сильного сопротивления | Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением | Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают властью | Подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными |
Итак, какой именно подход избрать при внедрении изменений? Часто наемные топ-менеджеры при наличии проблемы, но неготовности самостоятельно ее решить, привлекают внимание собственника методом «создания необходимости». Движущей силой выступают сотрудники-лидеры, проявившие инициативу. Эта инициатива впоследствии трансформируется в цель.
Если же собственник компании уверен в необходимости перемен, то он, как правило, создает соответствующие условия. Дж. Коттер в книге «Впереди перемен» делает вывод, что процесс изменений происходит в несколько этапов, нарушение последовательности которых может привести к иллюзии быстрых изменений, но не решению проблемы.
1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности).
2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов).
5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать).
6. Спланировать и достичь ближайших результатов (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи).
7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации).
8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Таким образом, внедрение изменений – сложный процесс, требующий взвешенного использования всех существующих подходов с учетом их достоинств и недостатков.
