Привлечение и удержание талантливого персонала – критически важная задача для организации. Предприниматели и собственники бизнеса поделились своими методами привлечения и удержания сотрудников.
Приходят в компанию, уходят от руководителя
– Поделюсь теми наработками, которыми непосредственно пользуюсь и которые доказали свою эффективность.
Наем
1. Вакансия. Важно сделать вакансию привлекательной. Крупные компании могут на одну вакансию давать по 3–5 объявлений с разным текстом.
2. Отсев. Чтобы не тратить время на сотни собеседований, я прошу соискателей выполнить ряд тестов, которые отсеивают нелояльных и дают много полезной информации о соискателях. Ссылки на тесты отправляю всем откликнувшимся.
3. Собеседования. Применяю психолингвистические техники на выявление привычек в мышлении и его структуры. Мне важно заранее знать, как будет думать, работать, решать задачи человек, которого я нанимаю.
4. Принятие решения. Важно понимать, что решение принимаете не только вы, но и соискатель. Если я принял решение, что готов взять человека, то обязательно ставлю его перед выбором: он должен принять осознанное решение, что приходит ко мне минимум на 2 года, на меньший срок он мне не интересен.
Рассказываю кандидату про принцип 10 000 часов, которые требуются человеку, чтобы стать профессионалом в чем-либо, а это два года плотной работы. Я хочу сделать из него профессионала, и если он уйдет раньше, то получится, что мы оба зря потратили свое время. Многие отказываются, т.к. они «хотели попробовать».
Адаптация и обучение
1. Не дать «сдуться на старте». Существует распространенная ошибка, что наем заканчивается в тот момент, когда человек приступил к работе. Но наем по своей сути заканчивается только в тот момент, когда человек остался с нами и вышел на плановые показатели. Поэтому я заинтересован создать для сотрудника условия, в которых он будет чувствовать себя на своем месте и быстро и качественно входить в должность.
2. Обучение. Я изначально продажник, поэтому и нанимал продавцов. При обучении решал одну простую задачу – выполнение моего обещания «ты будешь тут зарабатывать». Я обязан научить этого человека, как в данной компании с данным продуктом начать много продавать. Если я выполню это обещание, он будет работать, если не выполню – перегорит. Зажечь его заново, скорее всего, уже не получится.
3. Удержание:
а) если все сделано правильно, человек остался и смог зарабатывать, ему нравится компания и коллектив, то удерживать его не надо. А самое главное, в HR есть не теорема, а аксиома: «Приходят в компанию, уходят от руководителя». Много раз видел подтверждение. Моя задача как руководителя – быть адекватным, а если есть и другие руководители, следить, чтобы и они вели себя так же по отношению к моей команде. Концепция перевернутой пирамиды как раз про это;
б) недавно познакомился с таким инструментом, как тестирование на ведущие рабочие мотиваторы, т.е. зачем человек вообще работает, что его зажигает. Я протестировал этими тестами уже человек 40 (тех людей, которых я хорошо знаю и знаю их карьерный путь). Очень похоже, что люди идут туда, где они могут удовлетворить свои ведущие мотиваторы и уходят тогда, когда уже не могут их удовлетворить.
Дайте команде долю самостоятельности
– Предположим, все гигиенические факторы – вознаграждение, условия труда, отношения в коллективе – устраивают сотрудника. Для руководителя важно выстроить процесс привлечения и удержания на следующих этапах:
1. На этапе постановки задачи главная цель руководителя – добиться выполнения показателей, добавить интереса к ежедневной работе. Сотрудник выполняет задачу эффективно и результативно тогда, когда у него есть понимание и четкая картинка: зачем это надо, каким будет итоговый результат, какие этапы есть внутри процесса решения задачи, как руководитель будет проверять и оценивать работу.
Советы руководителю на этом этапе:
- Визуализируйте. Найдите максимум позитивных моментов, которые команда и компания получит при достижении результата. Расскажите об этом сотрудникам.
- Ставьте достижимые цели. Опирайтесь на опыт, аналитику, факты, которые есть на рынке. Когда сотрудник понимает, что цель обоснована, он больше вовлечен и мотивирован на результат. Сложные и большие цели декомпозируйте на задачи с понятными метриками и критериями выполнения.
- Демонстрируйте на личном примере.
2. На этапе после выполнения задачи главная цель – поддержать энтузиазм сотрудника и показать важность его работы для общего дела. Тут руководитель применяет следующие инструменты:
- Подсвечивает то, что было сделано круто, и хвалит исполнителя.
- Избегает публичной критики.
- Не ждет подходящего случая: чем меньше интервал между достижением и похвалой, тем больше она ценится.
- Не сравнивает сотрудника с другими членами команды.
3. На этапе формирования сопричастности к деятельности компании цель руководителя – повысить ответственность работника за результаты и дать ему понимание путей развития в компании.
Привлекайте сотрудников к разработке стратегии, участию в мозговых штурмах и экспертных советах, наделяйте дополнительными обязанностями сверх функционала, полномочиями, обучайте за счет компании, планируйте карьерный рост.
Важно давать команде долю самостоятельности для реализации новых проектов и задач. У нас есть практика, когда сотрудник сам выдвигает предложения по оптимизации своего участка. Их самостоятельная и успешная реализация сразу награждаются премией, а пользу получает вся компания.
4. При построении привлекательного HR-бренда главные задачи – выразить важность долгосрочных отношений, сплотить команду, повысить лояльность к компании. На этом этапе разнообразие инструментов мотивации ограничено лишь фантазией HR-менеджера, директора и бюджетом организации.
Хочу обратить внимание на две тенденции, которые мы фиксируем в последнее время:
- Стабильность и социальная ответственность компании. Важным становится само наличие работы и уверенность, что компания может адаптироваться к кризису и позаботиться о своих сотрудниках.
- Выбор, а не конкретный набор бонусов. На каждом этапе карьеры у людей может меняться значимость стимулов к труду. В какой-то момент человеку нужен дополнительный выходной, а не премия. Оплата обучения, а не занятий спортом. Гибкие компании, предлагающие выбор, а не установленный пакет мотивационных опций, более востребованы у соискателей.
Относитесь к сотрудникам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам
Привлечение и удержание сотрудников – моя любимая тема. Постараюсь вкратце написать, как мы работаем с ними.
Этап 1: поиск и подбор сотрудника
От этого этапа зависит процентов 80 того, как будет работать человек в компании. Слышал такую фразу «Как мотивировать сотрудника? Просто! Возьмите на работу замотивированного и НЕ демотивируйте его!»
На этом этапе важно найти именно нашего человека. И мы в первую очередь смотрим на его личные качества, а потом уже на опыт и навыки. А еще мы пишем нестандартные вакансии, на которые всегда большой отклик. Наш рекорд – 1183 отклика за 51 день.
Очень важно на этом этапе не обманывать, а говорить правду. По моему опыту, на первом месте причин увольнения следующая: «Говорили одно, а по итогу получается другое!»
Этап 2: работа с сотрудником
Напишу по пунктам, что именно мы делаем:
1. Уважаем каждого сотрудника. Относимся к нему как к человеку, который нам помогает зарабатывать деньги.
2. Всегда советуемся с коллегами по любым вопросам, узнаем их мнение. По многим вопросам не принимаем решения без одобрения сотрудников.
3. Всегда выполняем то, о чем изначально договорились, даже если в чем-то ошиблись и нам это не выгодно.
4. Регулярно общаемся, даем обратную связь, узнаем их мнение о компании, что хорошо, что плохо.
5. Не забываем, что сотрудники имеют семьи, проблемы и личные дела. Стараемся им помочь по мере возможностей. Запрещаем перерабатывать, чтобы не выгорали.
6. Следим за тем, чтобы внутри коллектива не было интриг, скандалов.
7. Проводим тщательное обучение новичков, не бросаем на самотек.
8. Прописываем четкие инструкции, чтобы каждый понимал, что ему делать.
9. Не жалеем денег.
Самое главное из всего – любите своих сотрудников и относитесь к ним так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
Прозрачная оплата труда, соблюдение work-life balance и отсутствие переработок: как сделать так, чтобы сотрудники не уходили из вашей компании
– Самая распространенная ошибка – единолично принять решение, что может привлечь и удержать сотрудников. Поэтому мне нравится спрашивать у самих сотрудников и делать выводы на основании их ответов.
Что помогает в этом:
1. Провести опрос по EVP (ценностное предложение работодателя) и с его помощью сформулировать все, что важно кандидатам и сотрудникам и чем их можно удержать/привлечь в разрезе сегментов/категорий должностей.
2. Можно задать вопросы своим сотрудникам из опросника eNPS и потом добавить конкретики, спросив у новичков (неделя на работе) и у всех, кто работает от года (т.е. уже продлил контракт): «Почему вы приняли наше предложение о работе и что вас мотивирует продолжать работать в нашей компании?»
3. Опрос/анализ по соцполитике поможет определить, что из имеющихся благ сотрудники используют, а какие нет. Заодно увидите, где можно сэкономить бюджет.
Что точно пугает сотрудников и после чего они вывешивают резюме:
- непонятные (непрозрачные) выплаты зарплаты и/или ее принудительное урезание;
- неопределенность в планах на последующие периоды;
- невнятные планы продаж/развития и в целом непонятная линия поведения компании, длительно транслируемая сотрудникам (более 3 месяцев);
- закрытость руководства для подчиненных (не комментируют сложившуюся ситуацию, замалчивают проблемы и делают вид, что все прекрасно);
- внезапные увольнения (за один день, без объяснений);
- токсичность/конфликты, которые не решаются месяцами.
Как привлечь и удержать кандидатов
Зависит от того, кого вы привлекаете и удерживаете.
Линейный персонал
Как правило, к этой категории сотрудников не предъявляют высоких требований. Они легко заменяемы. Ищут работодателя, который может дать чувство определенности, удовлетворить базовые потребности по пирамиде Маслоу. В глобальном смысле этого уже достаточно для привлечения. Чтобы удержать их, покажите четкую систему оплаты труда, потенциал роста по грейдам и заработной плате. Проводите обучения, давайте преимущества на базе удовлетворения основных потребностей.
Руководители отделов, ключевые специалисты, топы
В основном запрос на адекватность собственников, ясные задачи, совпадение по ценностям, самостоятельность в работе и развитие (профессиональное, личностное).
Может быть, коллеги не согласятся, но я в разы реже встречаю на этом уровне вопросы о соцполитике: какие курсы оплачивает компания, как часто корпоративы, какие есть выплаты и гарантии, в каком медцентре обслуживание, как часто проходит обучение и привязана ли заработная плата к курсу.
Из базовых потребностей для всех сейчас актуально:
– человеческое отношение к сотрудникам (наличие sick days и в целом возможность отпроситься по детским/семейным вопросам);
– work-life balance – примерно 40% моих кандидатов ушли от работодателя из-за ежедневных переработок в течение полугода и более;
– возможность частично работать удаленно;
– своевременно выплачиваемая заработная плата;
– коммуникация – на уровне руководства обсуждаются проблемы и вырабатывается единая стратегия поведения и трансляции сотрудникам, партнерам, клиентам.
– стабильность компании – самый непредсказуемый момент. Тем не менее кандидаты не хотят переходить в компании с испорченной репутацией.
