Обучение персонала могут проводить не только приглашенные специалисты, но и сам руководитель. Хорошая новость – он может подобрать более релевантные кейсы и составить максимально приближенную к рабочей ситуации программу. Новость плохая – не все менеджеры могут и умеют структурировать процесс и оформить его методологически корректно.

Если руководитель решил обучать подчиненных самостоятельно, не привлекая внешних тренеров, ему следует опираться на несколько правил, которые помогут структурировать этот процесс.

1. Понять, есть ли у персонала запрос на обучение

Прежде чем начать обучение персонала, важно выяснить, есть ли вообще в нем потребность. Одно дело, если люди сами хотят учиться, другое – когда они не готовы тратить свое время или участвовать в определенном формате и получать новый опыт.

Наблюдая за командой, руководитель видит точки развития каждого сотрудника, которые необходимо усилить – навыки переговоров, эмоциональный интеллект, работа с возражениями в продажах и пр. Кроме того, важно узнать у самих подчиненных,  зачем  именно им обучение.

Здесь руководитель может использовать следующие методы:

  • наблюдение за работой коллег;
  • беседы в формате «один на один»;
  • performance review (с англ. – «оценка производительности») – оценка профессиональных качеств сотрудников; по ее итогам можно сделать вывод об уровне развития навыков или владения знаниями;
  • анализ обратной связи от коллег и руководителей отделов.

2. Определить целевую аудиторию

Если вы приняли решение обучать сотрудников, необходимо определиться, кто войдет в группу и какой уровень компетенций у участников. Ошибочно включать в одну обучающуюся группу сотрудников с разным уровнем владения навыками или относящихся к разным подразделениям – например, менеджеров по продажам и специалистов по закупкам. У каждой категории будут свои кейсы и проблемы.

3. Сформулировать цель обучения

Планируя обучение, руководитель должен понимать, какова его цель. Например, передать знания, обучить владению определенным инструментом, усилить или прокачать уже имеющийся навык.

Цель обучения должна быть:

  • конкретной; лучше описать ее через глагол: «обучить», «передать», «сформировать», «усилить»;
  • измеримой, т.е. руководитель должен подумать, насколько цель реалистична и как потом «измерять» то, что получилось.

4. Определить ожидаемый результат

Руководителю важно не только поставить цель, но и определить, какие результаты от обучения команды он хочет получить.

Например:

— у сотрудников вырос уровень экспертности в своем предмете;

— появилось уверенное владение приемами и техниками продаж;

— прокачались навыки ведения переговоров с положительным исходом для компании и пр.

Это то, что должны демонстрировать сотрудники после обучения.

Желательно не только понимать ожидания, но и спрогнозировать, через какой временной отрезок руководитель хочет видеть результат – у каждой цели должен быть срок.

5. Выбрать формат проведения обучения

Важно не просто передать знания, но и «упаковать» их в доступный и подходящий формат.

Следует определиться с формой подачи материала – это существенный и принципиальный момент.

Если менеджер понимает, что людям достаточно просто получить информацию, то это может быть лекция в виде выступления спикера и сессии вопросов-ответов или в форме мастер-класса, где выступающий расскажет о своем опыте.

Если руководителю важно, чтобы сотрудники сразу же применяли полученный инструмент на практике, подойдет тренинг или воркшоп.

Ну а если нужна исключительно практическая работа, например, отработка навыка ведения переговоров с клиентами, то это могут быть переговорные поединки или деловая игра. 

6. Определить критерии успешности пройденного обучения

Руководителю важно сразу подумать про метрики, чтобы оценить результат. Это может быть:

  • стопроцентное посещение мероприятия всеми сотрудниками и их вовлеченное участие;
  • положительная обратная связь от обучающихся;
  • рекомендации другим коллегам посетить обучение;
  • использование изученных приемов в работе и т.п.

7. Собрать обратную связь

После проведения обучения важно собрать обратную связь у сотрудников. Это не про экспресс-формат и вопросы из серии «Как вы оцениваете обучение?», а про развернутый отзыв.

Например, после обучения можно сразу раздать участникам распечатанные анкеты или выслать их на почту. Это может быть и индивидуальное интервью, когда обратная связь собирается устно.

Помните, что при сборе обратной связи важно задать сотрудникам не только общие вопросы («понравилось/не понравилось»), но и максимально конкретные и детальные. Например:

  • Что конкретно нового вы узнали/попробовали на обучении?
  • Что будете использовать в своей работе уже сейчас?
  • Чего вам не хватило на обучении?
  • Что вы улучшили бы в программе обучения/сделали бы по-другому?
  • Порекомендуете ли вы подобное обучение своим коллегам? Почему?
  • Что вы измените в своей работе/в работе с клиентами/коллегами после пройденного обучения?

Обратная связь помогает руководителю понять, что в программе обучения сделано хорошо, а что стоит улучшить или изменить.

С одной стороны, обратная связь – это возможность руководителю самому поработать с содержанием программы обучения, оценить ее практикоориентированность и полезность для сотрудников. С другой – менеджер поймет, что именно каждый конкретный подчиненный усвоил и вынес из обучения, встраивает ли он в свое профессиональное развитие новую информацию и полученный опыт.

8. Определить способы оценки усвоенных знаний и применяемых инструментов

Необходимо подумать также про метрики для оценки успешности усвоения материала сотрудниками. Они могут быть:

  • количественные (количество баллов при сдаче профессионального теста или зачета, выполнение поставленных KPI, количество закрытых профильных задач или планов);
  • качественные (хорошая обратная связь от коллег или клиентов, партнеров, горизонтальный или вертикальный рост подчиненного в компании, выступление сотрудника в роли ментора для коллег или новичков).

Составить план действий по итогам пройденного обучения

После обучения необходимо разработать план действий, который ответит на вопрос,  что конкретно сотрудник будет делать с полученными знаниями.

Хорошим вариантом будет встреча с сотрудником в формате «один на один», чтобы сформировать такой план.  На встрече менеджер может задать подчиненному следующие вопросы:

  • Планируешь ли ты использовать полученные знания и практические инструменты в своей работе?
  • Что конкретно хочешь применить? С чего начнешь?
  • Каким образом собираешься использовать инструмент или знание в работе, при выполнении каких задач?
  • За какой срок планируешь внедрить в работу усвоенное знание или инструмент?
  • Как ты поймешь, что изученные практики работают и приносят нужный результат компании?
Источник фото в статье https://ru.freepik.com/

Читайте также

Стоит ли руководителю инвестировать в развитие персонала

Мотивируем и обучаем персонал не спонтанно

Предлагаем представителям бизнеса поделиться мнением:

Статья понравилась, с интересом прочту схожие
Результаты